Att få styrelse och ledning att jobba väl ihop kräver en medvetenhet om var och ens ansvar, det kräver mod och tillit att våga släppa kontroll och att våga välkomna olika personligheter in i styrelse och ledning. Styrelsen driver den strategiska agendan, ledning och organisation genomför den. Så enkelt är det, men varför är det så svårt i verkligheten?

Vi brukar beskriva organisationer och företag som ett skepp. I mastkorgen behöver det finnas det strategiska tänket, som syftar till att genomföra förändringar i ett längre perspektiv och kunna visa på riktningen mot de långsiktiga målen. Det är här styrelsen primärt ska hålla till. Sedan behöver det finns de i ledande befattningar som på taktisk nivå som styr seglen så att skeppet kan börja segla iväg mot den riktning som strategin beslutat, det vill säga där de långsiktiga målen och riktningen blir till det dagliga arbetet. Här kan det handla om att lösa utmaningen att få människor att fungera väl tillsammans, skapa tydliga kommunikationskanaler och jobba med målsättningar som motiverar. Slutligen behöver det även finnas medarbetare som skotar hem seglen så att skeppet tar sig i den riktning som beslutats, alltså de aktiviteter som gäller det dagliga operativa arbetet ”här och nu”. Särskilt viktigt att i det dagliga arbetet är att med jämna mellanrum stämma av mot de strategiska målen. För att detta ska fungera, och färden ske gemensamt mot de kortsiktiga och långsiktiga målen blir kommunikationen mellan styrelse, ledning och övriga medarbetare central och att var och en tar sitt ansvar utifrån sin roll och funktion.

Styrelseproffset Satish Sen skriver i VD-tidningen att ”i många företag är det vd:n som driver den strategiska utvecklingen, inte styrelsen som det sig bör. – Det är ett problem”. Satish lyfter även att mycket pekar på att styrelsearbetet kräver mer tid av ledarmötena idag än vad det gjorde för några år sedan. ”Jag brukar säga att en ledamot måste lägga cirka fyra veckor per år och uppdrag och en ordförande behöver lägga dubbelt så mycket”, säger hon. Detta påverkar vilka som vill ta sig an styrelseuppdrag. Har de den tiden att lägga på uppdraget eller blir uppdraget halvdant genomfört? Samt, lägger styrelsen tiden på enbart strategiska frågor eller läggs tiden även på taktiska och operativa frågor som ledningen ska ansvara för?

Förutom att tydliggöra sina roller så ser vi även vikten av att styrelsen är en sammansättning av olika typer av människor. Det behövs inte bara sådana som är duktiga på siffror och att göra analyser, utan även de som är nytänkare och kulturbyggare. Det behövs helt enkelt en mångfald av personligheter. I boken ”Styrelsefällor: hur bristande ägarstyrning och styrelsearbete kan ödelägga framgångsrika företag” lyfts åtta olika personligheter som behövs för att styrelser ska göra störst nytta för företag. Dessa åtta är: lagbyggare, nytänkare, analytiker, genomförare, ordningspersoner, kulturbyggare, ekonomiexperter och branschexperter. Lagbyggaren är med fördel ordförande, som ser till att alla strävar mot samma mål och att styrelsen arbetar som ett team.

Fem tips för att göra styrelsearbetet så effektfullt som möjligt:

  • Se till så att styrelsen driver det strategiska arbetet framåt och låt ledning och organisation genomföra den.
  • Organisationer och företag behöver ständigt förnyas och anpassas till en föränderlig omvärld – se till så att det sker förändringar även i styrelsen och att det finns en mångfald av personligheter som tillvaratar olika perspektiv och ideer.
  • Se till så styrelseordförande leder styrelsen men lyssnar in övriga ledamöter, detta för att nya ideer och perspektiv ska tas tillvara.
  • Se till så företaget eller organisationens högsta chef fattar beslut genom att informera och förankra det med styrelsen.
  • Se till så styrelsen kommer överens om vilken strategi som är bäst och att beslut fattas på ett effektfullt sätt. Risken är att alltför mycket tid gå åt till att hitta en kompromiss som alla kan ställa sig bakom, tid som kan användas på andra viktiga spörsmål.

Vi avslutar med ett utdrag ur boken ”Riv pyramiderna!”. Den skrevs redan på 80-talet av Jan Carlzon men texten är aktuell även idag: ”Så länge ledningen i företaget fattar alla beslut och är ensam om att ha en helhetsbild kommer styrelsen att i stor utsträckning konfronteras med ad hoc-beslut i frågor som ligger utanför VD:ns befogenhetsgränser. Det är svårt för en styrelse att ta sådana beslut. Det kan t ex vara svårt att inse att en till synes olönsam investering ingår som en del av en helhet och indirekt medför att andra investeringar ger mycket högre avkastning. Detta är att visa sin styrelse dålig respekt och det är att illa utnyttja den resurs som en styrelse utgör. Där finns en stor bredd och erfarenhet samlad.

Om man i stället leder företaget med en helhetssyn, då blir det styrelsens uppgift att delta i utformningen av denna helhetssyn. Samtidigt måste styrelsen avhända sig en mängd beslut som nu är delegerade i organisationen. Detta är inte bara att utnyttja styrelsen bättre – det är också att visa styrelsen respekt och ge den möjlighet att mot denna helhetssyn pröva varje fråga som den kommer upp ”stämmer nu detta mot vår övergripande affärsidé?”.

På det sättet får styrelsen en chans att arbeta övergripande och tvingas inte ner i verksamheten, vilket annars blir fallet. I en förändring av ledningssynen är det lätt hänt att styrelsen själv tar upp en rad detaljfrågor eller känner sig förbigången om den inte får vara med och fatta beslut i alla detaljer. Det här är inte lätt! Ledningen har valt att lämna ifrån sig besluten, ansvaret och befogenheterna till organisationen – om då styrelsen kräver att få vara med och besluta om detaljerna kortsluter man hela systemet! Det är en svår balansgång mellan styrelse, företagsledning och organisation.”